以“五先”狠抓落實 實現(xiàn)項目管理有序可控——電務(wù)公司東莞地鐵供電項目推進精細(xì)化管理的做法電務(wù)公司東莞地鐵R2線供電項目部駐地位于東莞市石碣鎮(zhèn)，地鐵R2線是東莞市第一條城市軌道交通線路。項目施工線路全長37.8公里，合同金額1.82億元，截止12月中旬，累計完成產(chǎn)值8999.63萬元，占合同總額的49%。 工程項目精細(xì)化管理活動開展以來，項目結(jié)合實際，超前規(guī)劃、統(tǒng)籌安排，堅持從學(xué)習(xí)教育、成本管理、技術(shù)把控、物資信息化、作業(yè)層建設(shè)等五個方面“為先”，下大功夫強推落實，確保了項目管理有序可控，各項工作成績突出，獲得“2014年下半年東莞市房屋市政工程安全生產(chǎn)文明施工示范工地”，在東莞市場贏得了一致好評。 一．以常態(tài)學(xué)習(xí)為先，強化全員精細(xì)意識。 項目將抓好常態(tài)學(xué)習(xí)作為切入點，結(jié)合項目實際，創(chuàng)新學(xué)習(xí)模式，提高參建員工學(xué)習(xí)興趣，注重全員精細(xì)意識的培養(yǎng)，為精細(xì)化管理各項工作夯實了理論基礎(chǔ)。 一是吃透文件內(nèi)容、逐一研究條款。項目經(jīng)理帶頭組織管理人員、作業(yè)工人進行了為期半個月累計36課時的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，內(nèi)容包括上級下發(fā)的各類文件，業(yè)主、監(jiān)理相關(guān)要求以及當(dāng)?shù)卣块T的有關(guān)政策。要求參培人員做好學(xué)習(xí)筆記，在學(xué)習(xí)過程中逐條逐項研究吃透，特別是對關(guān)鍵工序、關(guān)鍵崗位學(xué)習(xí)內(nèi)容做到熟練掌握，并在制度建設(shè)上進行了細(xì)化和量化，如明確了安全、質(zhì)量卡控點75個，提出了控制措施85條。 二是豐富學(xué)習(xí)渠道，提升學(xué)習(xí)興趣。項目部把工程項目精細(xì)化管理學(xué)習(xí)融入日常工作中，通過召開生產(chǎn)周例會、建立管理QQ群、編制項目簡報等渠道豐富學(xué)習(xí)形式，營建濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，提高了項目員工自主學(xué)習(xí)的興趣，同時，開展定期集中學(xué)習(xí)，確保學(xué)習(xí)效率。 三是引進來走出去，吸收優(yōu)秀經(jīng)驗。在學(xué)習(xí)上堅持“引進來、走出去”的思路，積極與業(yè)主、監(jiān)理溝通，交流管理經(jīng)驗和做法，將好的經(jīng)驗引入項目管理；在施工過程中，不定期組織員工到兄弟單位優(yōu)秀項目觀摩學(xué)習(xí)，對接先進理念與做法；積極參加政府部門組織的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高項目員工的綜合素質(zhì)。 二．以成本管控為先，完善管理制度建設(shè) 項目堅持成本管控在前，緊抓施工前期策劃、施工組織設(shè)計、物資談判工作，嚴(yán)格按照精細(xì)化相關(guān)要求，實行閉環(huán)管理。 一是完善制度建設(shè)。項目部提出“成本創(chuàng)效是第一要務(wù)”的管理理念，成立了成本分析領(lǐng)導(dǎo)小組，修訂完善了財務(wù)、物料、薪酬等6個方面20余項管理制度，加強預(yù)算、對標(biāo)、資金管理和計劃控制，將所有成本費用納入預(yù)算管理系統(tǒng)，編制《經(jīng)濟效益分析日報表》，每旬組織業(yè)務(wù)人員集中檢查分析，每月召開成本運行分析會，實現(xiàn)費用節(jié)超和效益增減情況的時時預(yù)警、動態(tài)管控。 二是強調(diào)過程管控。針對物資甲供設(shè)備多的特點，有針對性的開展專項談判，以合理、節(jié)約的價格采購物資；針對稅務(wù)局要求外地施工單位繳納個人所得稅的問題，為避免造成重復(fù)征稅，項目在公司指導(dǎo)下，積極組織財務(wù)人員與稅務(wù)局協(xié)商，減免稅額近40萬元；項目部嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，做好原材料分?jǐn)偤凸?jié)超分析；對每一臺機械設(shè)備建立檔案，詳細(xì)記錄保養(yǎng)情況，嚴(yán)格監(jiān)控運行狀況，減少維修費用支出；做好辦公費用等低值易耗品的控制，堅決杜絕與生產(chǎn)經(jīng)營無關(guān)的公務(wù)用車和接待活動，加強過程控制。 三是提倡廢料回收。項目部發(fā)動廣大員工“收舊利廢”，加大廢舊物資回收力度，分別在各工作崗點設(shè)置廢舊物資回收箱，對螺絲、舊木料、舊配件、零件定向回收，以便分類維修和二次利用。物資計劃優(yōu)先考慮庫存積壓物資，制作加工機件優(yōu)先考慮現(xiàn)有舊料，有效避免了材料浪費，降低了新料的購置量。 三．以技術(shù)細(xì)化為先，推進施工工藝創(chuàng)新 項目始終堅持施工技術(shù)管理的核心地位，在建設(shè)過程中組建優(yōu)秀技術(shù)團隊，細(xì)化技術(shù)管理各個環(huán)節(jié)，推進施工工藝創(chuàng)新。 一是組建敢打硬仗的專業(yè)技術(shù)團隊。項目精心打造了一支7人青年技術(shù)團隊, 平均年齡不到26歲，多次參與地鐵施工的他們敢闖敢拼，專業(yè)技術(shù)扎實可靠，有效保障了項目技術(shù)管理精細(xì)化的落實。 二是注重細(xì)化施工技術(shù)環(huán)節(jié)。項目在施工技術(shù)管理上下足功夫，完善工程技術(shù)管理制度16份，組織圖紙內(nèi)部會審4次，聯(lián)系業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計院進行圖紙外部審核2次，設(shè)計交底2次，并形成圖紙會審記錄；對分項工程、工序逐一進行技術(shù)交底，細(xì)化施工環(huán)節(jié)，編寫技術(shù)交底41份、安全交底41份，在交底過程中，堅持做到交底內(nèi)容精煉，通俗易懂，杜絕以往的交底內(nèi)容繁瑣、針對性不強的弊病，交底內(nèi)容需專業(yè)工程師簽字確認(rèn)后分類歸檔；施工工序上注重細(xì)節(jié)，如接觸網(wǎng)吊柱受現(xiàn)場環(huán)境影響長短不一，項目對剛性懸掛吊柱長度細(xì)致測量，逐一編號，一對一安裝到位，減少了浪費。 三是鼓勵施工工藝創(chuàng)新。項目施工中，緊扣施工標(biāo)準(zhǔn)，做好細(xì)節(jié)革新，針對隧道洞頂剛性懸掛打孔時灰塵容易迷住眼睛的問題，項目技術(shù)人員發(fā)揮創(chuàng)新思維，在梯車頂部安裝小風(fēng)扇，有效避免了灰塵瞇眼；化學(xué)錨栓打孔位置要求不能與盾構(gòu)板的鋼筋接觸，項目部多次協(xié)商，獲取了土建盾構(gòu)板鋼筋分布圖，以此預(yù)制了與盾構(gòu)板相同的圖紙，鋪在盾構(gòu)板上，使得鋼筋分布一目了然，加快了打孔速度。同時，項目優(yōu)化匯流排安裝工藝、傾斜滑動梯車使用，提高了工效。 四．以物資信息化為先，強抓現(xiàn)場管理創(chuàng)新。 物資管理是項目資金使用的重頭戲，也是項目精細(xì)化管理的重點內(nèi)容。項目物機部全年簽訂物資采購合同28份，采購總金額9500多萬元，采購材料近百種，轉(zhuǎn)運物資600多噸。在此過程中，項目堅持物資管理信息化，激發(fā)創(chuàng)新思維。 一是推行三大軟件，加快物資管理信息化。積極推行成本管理信息系統(tǒng)、物資設(shè)備管理系統(tǒng)、供電運行安全管理系統(tǒng)等三大系統(tǒng)的使用，對物資需求、采購、管理等環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，將物資管理和財務(wù)管理有效地結(jié)合起來，加強了監(jiān)督，利用物資采購信息化系統(tǒng)對各種單據(jù)進行統(tǒng)計并進行嚴(yán)密的對比分析，從而保證物資采購過程中成本的控制、質(zhì)量的提升以及采購的準(zhǔn)確高效，從根源上杜絕了物資管理上的效益流失。 二是發(fā)揮創(chuàng)造思維，注重現(xiàn)場管理細(xì)節(jié)。項目針對項目、集成服務(wù)部、供貨廠家3家協(xié)作完成設(shè)備供應(yīng)的情況，主動出擊，做好集成服務(wù)的溝通工作，由集成服務(wù)部向廠家發(fā)工作聯(lián)系單，廠家根據(jù)聯(lián)系單安排生產(chǎn)，在指定時間發(fā)貨，減少了項目與廠家的溝通困難，提高了管理效率；項目主動與廠家協(xié)調(diào)，部分甲供設(shè)備實行物資到站制，“直達式”減少了物資搬運次數(shù)與路程時間損耗，降低庫房占用率，提高了管理效率；針對庫房容量不足的現(xiàn)實情況，超前考慮，與供貨廠家簽訂代管承諾書，由廠家對先行生產(chǎn)好的電纜等材料予以代管，避免了額外租賃倉庫而增加成本。 五．創(chuàng)核心作業(yè)層為先，提高項目攻堅水平 核心作業(yè)層是項目攻堅克難的先鋒隊，項目把打造核心作業(yè)層隊伍作為人力資源管理的首要任務(wù)，堅持“一線鍛煉、一線調(diào)整”的管理思路，打造了變電所施工、接觸網(wǎng)施工兩支核心作業(yè)層隊伍。 一是全力打造自有架子隊。目前，項目施工隊伍全部采用合同工與勞務(wù)派遣工混編組成架子隊的模式。精挑46名業(yè)務(wù)熟練、責(zé)任心強的作業(yè)人員編入兩支核心作業(yè)隊伍，在施工前期集中進行了為期一個月的理論、實做強化培訓(xùn)，增強了作業(yè)隊的施工能力，確保施工“高精尖”核心技術(shù)掌握在手。同時，在管理可行的基礎(chǔ)上，發(fā)揮勞務(wù)分包的補充優(yōu)勢。 二是作業(yè)層隊伍動態(tài)管理。項目強化績效考核，搭建工班技術(shù)員、作業(yè)隊長、項目經(jīng)理三重考核的模式，根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整作業(yè)層人員崗位，將優(yōu)秀人員充實到核心作業(yè)層隊伍中，并在薪資收入上傾斜，讓作業(yè)層員工具有危機意識，不能安于現(xiàn)狀，營建比學(xué)趕超的良好氛圍。 項目在推進工程項目精細(xì)化管理活動過程中，不斷學(xué)習(xí)、不斷摸索，深耕精細(xì)管理的突破點，發(fā)揮主動創(chuàng)新意識，積極貫徹落實精細(xì)化管理的各項要求，推動并實現(xiàn)項目管理水平提升。
責(zé)任編輯:辛鏡
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